「戦略」「人と組織」「業務プロセス」「ＩＴ」の4つの視点に照らし合わせて、マイクロソフトのナレッジマネジメント手法を検証してみることにする。 戦略、ビジョンの例として99年度は、以下の6項目を重点に掲げ、全社目標としている。
社の満足度は顧客だけではなく、ユーザー、パートナー、社員、株主など、いわゆるステークホルダー（利害関係者）の満足度向上も含まれる、ナレッジマネジメント電子商取引ゼジネスオペレーションソフトウエア著作権保護（不正コピー防止などの著作権保護施策）以上の戦略を実行するために、分野ごとに組織横断的なプロジェクトを編成し、各チームは個々の計画を立案する。 メンバー問でコラボレーションしながら、機能別組織を経由するか、または直接にトップマネジメントや現場に対して報告を行う。
「戦略」の推進計画は、ＳＷＯＴ分析、ポートフォリオ分析、競争優位戦略や差別化戦略に基づいて検討・立案され、予算・ゴール・評価方法なども予め定めておくことになっている。 ＳＷＯＴとは、企業の戦略を策定6つの戦略分野を策定日本法人は海外の最重要拠点マイクロソフトのナレッジマネジメントについて簡単に紹介してきたが、具体的には4つの視点、強み、弱み、機会、脅威のことである。
二番目の「人と組織」では、レビューに重点をおき、継続的一哩善を指向すること、三番目のプロセス」については、グローバル化、デジタル化により紙ベースの作業を極力廃止することを目指している。 最後の「ＩＴ」では、オフィスツールの統一、メッセージングとデータベースを徹底活用し、ネットワークインフラを整備することを挙げている。
つまり、マイクロソフトは企業として顧客やパートナーの満足度や企業イメージを明確にし、それを高めていくとともに、組織内部に向けては、情報の共有化と個人のパフォーマンスに応じた報酬など、部門内だけの利益を求めるのではなく、全社的な考え方のできる仕組みづくりなどを目指していると言える。 このため、日本法人はマイクロソフト本社経営に対する影響力が大きい。
日本法人の会長すすむあたしんいちだったF氏がマイクロソフト本社の副社長に就任しているほか、A社長は日本市場の代表者として強い発言力を持っている。 どのような形で実現しているのだろうか。
同社の日本法人を例にとって見てみよう。 マイクロソフト日本法人が設立されたのは、今から15年前。

同社の最初の海外拠点である。 それだけ日本市場はマイクロソフトにとって魅力的な市場であった。
現在、日本法人は、フランス、イギリスなどＧ５と呼ばれるマイクロソフトの海外の5つの重要拠点の一つに数マイクロソフト日本法人のA社長蕊顧客の満足のためになすべきことはビル・ゲイツ氏は、マイクロソフトはパソコン用ＯＳの普及からソフトウエア・サービスへと移行する第三期であると位置付けている。 阿多氏は2000年5月に日本法人の社長に就任したばかりだが、マイクロソフト初の企業阿多氏は策定された三つの企業理念の中で、特に「カスタマー＆パートナー・サティスフアクション」と「組織の健康（オーガニゼーション・ヘルス）」に力点をおいている。
前者については、マイクロソフトはソフトウエアに特化した会社であるが、ソフトウエアを売ったり、ライセンスを売るというだけでは顧客を満足させることはできないと阿多氏は考えている。 ハードウエア会社や、ネットワーク会社、ソリューション提供会社など、あらゆるパートナーと、筋力なしでは、顧客を満足させる結果が得られないからだ。
一方、同社が顧客満足度向上のために取り組んでいるのは、直一接顧客に接する「サポート部門」のサービ系哩善である。 理念を決めるディスカッションには世界34人のチームリーダーの一人として議論に加わっている。
マイクロソフト日本法人、製品マーケティング本部長の瀬戸口静美氏は現在、マーケティ顧客の立場に立ったコールセンターの設置と徹底的なチェックでサポート部門を強化ング部を統括する責任者だが、前職は企業サポート部門の本部長だ。 サポート部門時代に顧客対応の中で取得した顧客のニーズや接客ノウハウなど現場で体得した知識は、現在マーケティング部門を統括する同氏の強みとなって、マネジメントに生かされている。

マイクロソフト日本法人では、サポート部門で働く人は約四百人、日本法人の全社員数約千四百人のうち三割近くがあてられていることになる。 サポート部門は営業をサポートする部門という意味で、マイクロソフトの製品に関する問い合わせへの対応も業務の一つである。
質問の九割は一般のユーザーからで、アプリケーションのインストール方法や利用方法・機能などについての質問が中心、残り一割は企業のシステムデザイナーやディベロッパーから寄せられるＩＴを活用したシステム構築の相談などである。 ファーストコーラーをファーストアンサーにする問い合わせの方法は、電話で同社のコールセンターに問い合わせる方法、Ｅメールやホームページなどインターネットを利用する方法などがあるが、サポート部門が最も気を使うのがコールセンターでの対応だ。
その理由は、電話の応対は会社のイメージを決定するものであり、同社の調査でも「顧客満足度の八○％は最初の応対で決まる」からだ。 このことからマイクロソフトでは質問を受ける時、最初に応対する人にジュニア・エンジニアや受付レベルの対応ではなく、適切な回答ができる製品のエンジニアを配置している。
つまり、「ファーストコーラー」（最初に応対する人）を「ファーストアンサー」（最初に回答する人）としているのである。 実際、多くの企業ではコールセンターにかかってきた電話は、まず受付が応対してエンジニアに転送することが多いが、電話をかける人からすれば、電話を回されるたびに、同じことを繰り返して話さなければならなかったり、担当者の回答があいまいだったりして、苦情も少なくない。
そこで、マイクロソフトではこのような事例を見直して、応対したエンジニアが責任を持って回答することで、プロセスに要する時間を短縮しようとしたのである。 さらに同社では回答が終了した後も、問い合わせをした人に調査票を送って「満足度調査」を行うなどサービス内容の徹底的なチェックを行っている。
これは回答済みの中からランダムに選んで応対したエンジニアの技術力、マナー、プロセスなどについて自由にコメントしてもらうものである。 この結果、問い合わせをした人との間に誤解が生じているなど問題があることがわかった場谷、すぐさまフォローが行われる。
また、調査票に記入されたコメン卜はすべてウェブに保存され社内に公開される。 社員全員が一丸となって顧客満足度の向上に取り組むことが求められているからだ。
だ。 重要なのは情報活用のトレー二ングまた、ナレッジマネジメントが密接にかかわってくる「組織の健康」については、阿多氏は次のような主旨の話をしている。
正確にビジネスを進めていくためには、まず現場の人間が正しく状況判断することが求められ、現場への権限の委譲も必要になる。 そのためには何よりも、何か問題が起きた時に、現場の人間が全体的な視野から判断できる情報を提供できる環境を整えなければならない。

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